Содержание

Введение 3

Глава 1. Влияние стратегического менеджмента на эффективность работы предприятия. 4

1.1. Возможности реализации стратегий снижения издержек производства с использованием информационных технологий. 4

1.2. Реализация стратегического менеджмента снижения издержек производстваметодомвнедрения автоматизированной системы учета и управления материальными потоками (АСУиУМП). 8

1.3. Назначение, цели создания и состав автоматизированной системы учёта и управления материальными потоками Комбината 11

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования автоматизированной системы учета и управления материальными потоками 14

2.1. Диагностика проблем системы и подсистем управления проектом 14

2.2.Влияние внешних факторов на деятельность ОАО «Комбинат «Магнезит» 18

2.3. Анализ внутренних возможностей в проекте создания АСУиУМП. 25

2.4.Диагностика и ранжирование проблем в проекте создания автоматизированной системы учета и управления материальными потоками. 31

Глава 3. Планирование проекта снижения издержек производства путем внедрения АСУиУМП. 33

3.1.Разработка целей организации и стратегий развития 34

3.2. Разработка стратегий реализации целей. 39

3.3. Матрица ответственности при реализации стратегии снижения издержек производства.44

Глава 4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений 46

4.1 Аксиомы построения Системы Сбалансированных Показателей 46

4.2.Анализ поля сил сопротивления проектным решениям. 46

Список используемой литературы 51

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3551, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Внутренняя экономика крупного предприятия, такого как ОАО «Комбинат Магнезит» представляет собой опосредование производственных связей между ее подразделениями определенным образом структурированной системой распределительных отношений. От того, как организована система распределения и перераспределения ресурсов между отдельными подразделениями, вносящими различный вклад в достижение общего результата, во многом зависит способность компании к выживанию и развитию.

Актуальность темы:

На ОАО «Комбинат Магнезит» осуществляется непрерывный процесс производства и используется метод попередельного планирования и учета затрат. Это означает, что себестоимость считается нарастающим итогом, увеличиваясь на каждой стадии передела, где в качестве переделов выступают основные технологические цехи (Карагайский карьер, Мельнично – Паленихинский карьер, Шахта, ДОФ, ЦМП-1, ЦМП-2, ЦМП-3, ЦМП-4, ЦМИ-1, ЗМИ). В результате, при передаче материалов и полуфабрикатов от одного цеха в другой формируется себестоимость конечной продукции.

На сегодняшний день на комбинате назрела необходимость внедрения автоматизированной системы учета и управления перемещением материальных потоков (АСУиУМП), что вызвано в первую очередь отсутствием средств измерения, с помощью которых можно осуществлять оперативный учет движения материальных потоков. Те весовые механизмы, которые сейчас существуют, в основной массе устарели и имеют большую погрешность. Кроме того, данные весов и датчиков КИП не сбалансированы между собой и мало доступны для контроля на верхних уровнях управления.

В связи с этим планирование и нормирование затрат на производство продукции носят скорее оценочный, прикидочный характер. Анализ потерь проводится не систематически, а от случая к случаю или по завершению отчетного периода, что не позволяет точно и своевременно выявлять сверхнормативные потери. Для того, чтобы реально оценивать себестоимость переработки сырья в продукцию на каком-либо участке технологической цепочки, целенаправленно снижать нормы расходов на выпуск продукции, нужно объективно и с достаточной точностью измерять фактические расходы материалов, измерять все, что составляет баланс материального потока, включая брак, отходы, потери. Отсутствие систем учета и объективного контроля за движением материальных потоков в процессе производства продукции приводит к нерациональному использованию, потерям материалов и сырья. Определение в процессе учета и управления материальными потоками причин и источников потерь является основой для выработки управленческих решений и построения систем управления предприятием.

Особенно остро данная проблема встает в связи с переходом подразделений комбината на внутренний хозрасчет, необходимостью снижения затрат на выпуск продукции и повышения ее конкурентоспособности.

Целью данного проекта является выработка стратегии сниженияиздержек производствав условиях динамично развивающейся внешней среды за счет внедренияавтоматизированной системы учета и управленияматериальными потоками.

Для достижения поставленной цели реализуются следующие задачи:

— выбор стратегии для успешной реализации поставленных целей;

— разработка проекта стратегического плана, необходимого для успешной реализации проектных решений.

— разработка рекомендаций по реализации разработанных целей на основании проведенного анализа и при помощи инструментария стратегического менеджмента;

Глава 1. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Возможности реализации стратегий снижения издержек производства с использованием информационных технологий.

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую «ценность», чем того ожидает покупатель. Дополнительная «ценность» создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы — хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

В настоящее времяв качестве инструмента реализации стратегий снижения издержек производства используются современные информационные технологии.

Автоматизация предприятий, включающая бизнес-системы (IRP-, ERP-, MRP-уровни), системы управления производством (MES-уровень) и АСУТП занимают всё больший объем в деятельности предприятий. XXI век пройдет под эгидой различных решений в единые интегрированные автоматизированные системы управления предприятиями (ИАСУП), при этом очевидно, что создание специальных правил (стандартов) по каждому из направлений автоматизации будет одним из главных направлений деятельности международных IT-консорциумов. Рассмотрим концептуальная модель одной из подсистем ИАСУП – автоматизированная система учета и учета материальными потоками (в дальнейшем АСУиУМП). Специфику построения данной системы можно рассматривать с позиции единых экономических или информационных пространств предприятий, но информационный базис является более универсальным.

Вначале дадим определение АСУиУМП. Напомним основные термины, определяющие название АСУиУМП.

УЧЕТ – функция, отображающая состояние объекта управления в результате выполнения хозяйственных процессов.

УПРАВЛЕНИЕ – функция, с помощью которой осуществляетсязапуск, остановка и маршрутизация МП.

МАТЕРИАЛЬНЫЙ ПОТОК (МП) – продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций (транспортировка, складирование и др.) и отнесенная к временному интервалу.

Наглядно место материального потока в хозяйственной деятельности предприятия показано на рисунке. Любому материальному потоку соответствует свой информационный поток, существующий в виде электронных или бумажных документов.

, состояния объекта управления в результат

C позиций кибернетики АСУиУМП как разновидность экономической информационной системы можно представить в виде информационного процесса, связывающего внешнюю среду, объект и систему управления.

Цели создания системы могут быть различными, например: снижение издержек производства, повышение эффективности, улучшение качества, стабилизация техпроцесса на каком-то конкретном технологическом переделе и т.д.

Сформулируем основные функции АСУиУМП:

— получение материального баланса предприятия

-мониторинг технического состояния оборудования системы и оценка основных характеристик средств измерений;

— измерение в реальном времени (РВ) параметров материальных потоков;

— контроль допустимых пределов разбросов параметров материальных потоков на границах материальной ответственности;

— преобразование приближенных данных, полученных от средств измерений, в достоверную информацию с возможностями корректировок невязок;

— хранение данных и информации в базе данных РВ;

— обеспечение надежного информационного обмена оборудования с сервером системы и серверами других подсистем;

— документооборот сопутствующих задач.

Выделим основные виды продукции в материальных потоках:

— сырье, материалы, полуфабрикаты, брак, отходы производства;

— готовая продукция;

— незавершенное производство.

Проведем классификацию материальных потоков. Следует выделить следующие материальные потоки: входные, выходные, складские, межцеховые, цеховые. Перечень основных задач, выполняемых АСУиУМП, приведен в таблице.

Эффективность проектируемой АСУиУМП определяется рядом основных факторов:

— погрешностью измерения параметров МП, включающей погрешности средств измерений и алгоритмов, а также спецификой методики выполнения измерений;

— полнотой информации, необходимой для безошибочного функционирования системы, отражаемой информационно-логической структурой проектируемой системы;

— своевременностью поступления информации на другие уровни управления предприятием.

Следует разделять потери от погрешностей измерения и ошибок работы системы. Если погрешность измерения параметров МП определяет объем безвозвратных потерь и возможные невязки, то два других из трех вышеперечисленных факторов определяют риски принятия неправильных решений и чреваты потерями из-за снижения эффективности управления предприятием.

7. Передача информации на другие уровни системы управления предприятием Квитанция о том, что новые данные приняты другим сервером

На начальном этапе проектирования системы необходимо сформулировать требования к точности измерения для каждого параметра МП на конкретном технологическом переделе (соответствующей измерительной цепи) с учетом перечисленных выше факторов, в противном случае проектируемая АСУиУМП может превратиться в систему диспетчеризации. Для определения требований к погрешностям измерения параметров МП следует руководствоваться:

— требованиями нормативных документов;

— требованиями к нормативам безвозвратных потерь;

— правилами измерительной цепи, т.е. самое грубое по погрешности измерение будет определять погрешность результата по всей цепи;

— требованиями к качеству техпроцессов и показателям эффективности системы управления;

— сложившейся на предприятии практикой учета.

Подробнее рассмотрим фактор «полноты информации, необходимой для безошибочного функционирования системы». Для однозначной идентификации МП, требующейся для решения почти всех задач, перечисленных в таблице, необходимо спроектировать информационно-логическую структуру системы. Это трудоемкая часть проекта должна учитывать:

— перечень всех задач, выполняемых каждой из подсистем управления предприятием и взаимодействующих с АСУиУМП;

— входные и выходные данные для каждой задачи;

— параметры, определяющие взаимодействие с транспортными предприятиями (службами), перемещающими продукцию;

— процессную модель системы менеджмента качества;

— стандарты и регламенты предприятия.

1.2. Реализация стратегического менеджмента снижения издержек производстваметодомвнедрения автоматизированной системы учета и управления материальными потоками (АСУиУМП).

Исходной точкой построения АСУиУМП является анализ движения материальных потоков Комбината. Для транспортировки материалов между цехами используются: автотранспорт, железнодорожный транспорт, конвейеры, канатные дороги и пневмотранспорт. Общая схема межцеховых материальных потоков по комбинату является сложной и разветвленной.

Перевозки автотранспортом (см. рис.1.1) являются основными на Комбинате и связывают собой практически все производственные подразделения.

Основными транспортными средствами являются автомашины БелАЗ и КамАЗ. Первые используются в основном для доставки сырого магнезита из карьеров, последние — для перевозки полуфабрикатов и готовых изделий.

Рис. 1.1 Схема движения материальных потоков с использованием автотранспорта

Следующими по значимости являются межцеховые перевозки железнодорожным транспортом (см. рис.1.2). Узкоколейная железная дорога связывает карьеры и шахту с дробильно-обогатительной фабрикой и предназначается для перевозки сырого магнезита с помощью думпкаров. Для перевозки полуфабрикатов между цехами и отгрузки готовой продукции потребителям используются железнодорожные полувагоны.

Рис.1.2. Схема движения материальных потоков с использованием

железнодорожного транспорта

Остальные виды транспорта — канатная дорога, конвейерный и пневматический транспорт- применяются для доставки материалов только между некоторыми производственными переделами Комбината (см. рис.1.3). Канатная дорога связывает дробильно-обогатительную фабрику (участок №2) с цехами ЦМП №2, ЦМП №3 и применяется в основном для транспортировки сырого магнезита.

Конвейерный транспорт применяется как для доставки сырого магнезита, так и периклазовых порошков, а пневмотранспорт — только для транспортировки каустической пыли.

Рис.1.3. Схема движения материальных потоков с использованием ГПКД,

конвейерного и пневматического транспорта.

На отдельный рисунок (рис.1.4) вынесены материальные потоки, связывающие производственные подразделения со складами УПП. Для перевозок данного типа используется автомобильный и железнодорожный транспорт.

Рис. 1.4. Схема движения материальных потоков между цехами, УПП,ЖДЦ, внешними складами с использованием автомобильного и железнодорожного транспорта.

1.3. Назначение, цели создания и состав автоматизированной системы учёта и управления материальными потоками Комбината

Назначение и цели создания Системы

Автоматизированная система учета и управления материальными потоками (далее в тексте — АСУиУМП) должна представлять собой аппаратно-программный комплекс, предназначенный для:

— измерения и ведения учета и контроля движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции на уровне межцеховых перемещений и на внешних границах Комбината;

— обеспечения инженерно-технического персонала основных производственных подразделений и административно-управленческого персонала Комбината, осуществляющих управление и контроль технологическим и производственным процессами, своевременной и достоверной информацией о движении материальных потоков между основными производственными подразделениями Комбината;

— обеспечения информацией о движении материальных потоков системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (SAP R/3).

Создание и внедрение АСУиУМП на ОАО «Комбинат «Магнезит» преследует

следующие основные цели:

— снижение издержек на производство полуфабрикатов и готовой продукции;

— выявление нецелевого использования сырья, материалов и готовой продукции;

— выявление расхождений балансов сырья, полуфабрикатов, готовой продукции и причин, приводящих к невязкам;

— улучшение качества продукции и управление качеством выпускаемой продукции и полуфабрикатов.

Указанные цели достигаются за счёт решения следующих основных задач:

— создания системы измерения и оперативного контроля движения материальных потоков на межцеховом уровне и внешних границах

— создания вычислительного ядра АСУиУМП, позволяющего осуществлять сбор и анализ информации о движении материальных потоков между основными цехами Комбината и расчёт балансов движения сырья и материалов с учётом возникающих расхождений;

— предоставление достоверной оперативной информации о движении материальных потоков инженерно-техническому персоналу производственных подразделений и административно-управленческому персоналу Комбината;

— исключения человеческого фактора в процессе измерения веса материалов и дальнейшей обработки данных о движении материальных потоков;

— создания механизмов обмена информацией о движении материальных потоков с системой управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (SAP R/3).

Состав Системы

АСУиУМП Комбината должна предоставлять возможности мониторинга, расчёта движения материальных потоков на следующих подразделениях Комбината:

— участок №1 дробильно-обогатительной фабрики;

— участок №2 дробильно-обогатительной фабрики;

— цех магнезитовых порошков №1;

— цех магнезитовых порошков №2;

— цех магнезитовых порошков №3;

— цех магнезитовых порошков №4;

— цех магнезиальных изделий №1;

— завод магнезиальных изделий;

— склады УПП;

— ГОП;

— центральная автомобильная весовая.

Автоматизация перечисленных подразделений Комбината должна осуществляться поэтапно в виде функционально законченных Подсистем. Каждая Подсистема должна обеспечивать возможность автоматизированного контроля и управления движением материальных потоков как автономно, так и в составе единой АСУиУМП Комбината.

Кроме того, АСУиУМП Комбината должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление инженерно-техническому и административно-управленческому персоналу оперативных и отчетных данных о перемещении материальных потоков с различной степенью обобщения.

Программно-технические средства, относящиеся к средствам обеспечения работоспособности Системы как единого целого, но частично входящие в состав ее Подсистем, выделены в Комплексы Общесистемных Программно-Технических Средств (КОПТС).

В состав АСУиУМП комбината должны входить:

Автоматизированные подсистемы учёта и управления материальными потоками производственных подразделений комбината:

— подсистема учёта и управления материальными потоками участка №1 дробильно-обогатительной фабрики;

— подсистема учёта и управления материальными потоками участка №2 дробильно-обогатительной фабрики;

— подсистема учёта и управления материальными потоками цеха магнезитовых порошков №1;

— подсистема учёта и управления материальными потоками цеха магнезитовых порошков №2;

— подсистема учёта и управления материальными потоками цеха магнезитовых порошков №3;

— подсистема учёта материальных потоков цеха магнезитовых порошков №4; — подсистема учёта и управления материальными потоками цеха магнезиальных изделий №1;

— подсистема учёта и управления материальными потоками завода магнезиальных изделий;

— подсистема учёта материальных потоков складов УПП;

— подсистема учёта материальных потоков ГОП;

— подсистема учёта материальных потоков центральной автомобильной весовой.

Комплексы общесистемных программно — технических средств (КОПТС):

— КОПТС вычислительной сети (ВС) Комбината;

— КОПТС электроснабжения Системы;

— КОПТС вычислительного ядра Системы.

В заключение приведем технические требования к АСУиУМП ОАО “Комбинат Магнезит”

• наличие автоматизированного расчета материальных, компонентных и энергетических балансов на предприятии;

• обеспечение расчета массового баланса на основе закона сохранения масс и модели материальных потоков за выбранный период;

• обеспечение расчета компонентного баланса на основе согласованного массового баланса, по той же целевой функции, только измерителем должно считаться измерение содержания каждого компонента в материальном потоке;

• осуществление расчета погрешностей измерения коммерческих и технических приборов учета и планирование оптимальной модернизации приборов учета;

• обеспечение автоматического поиска грубых ошибок по настраиваемым пользователем алгоритмам и пределам ошибок по всем исходным данным. Список ошибок должен выводиться и иметь ссылки на списки исходных данных;

• обеспечение аппроксимации реальных материальных потоков с детализацией, необходимой для расчета материального баланса с помощью создаваемой в системе модели материальных потоков;

• осуществление учета и расчета фактических потерь материальных потоков;

• осуществление автоматической генерации из графической модели матриц и уравнений баланса, по выбранному типу балансов, без возможности их изменения.

• обеспечение учета условно постоянной массы продуктов – «системы» внутри технологических объектах при создании модели, а так же учета изменения «системы» при запуске и останове технологических установок;

• система должна обеспечить обработку исходных данных полученных из системы диспетчеризации и хранение исходных данных и результатов расчетов материальных балансов минимум за 1 год.

• поддержка разработки методик построения логических моделей учета, согласование материальных потоков;

• обеспечение проведения анализа исторических данных по материальным балансам;

• обеспечение выявления узких мест модели материальных потоков;

• обеспечение передачи материального баланса в другие подсистемы управления;

• интерфейс пользователя должен обеспечивать работу с графической моделью материальных потоков, обеспечивать подготовку данных для модели, выполнять действия над моделью и обеспечивать анализ данных рассчитанных в графической модели;

• графический интерфейс должен позволять выбирать часть модели для выполнения сведения баланса только по выделенному участку;

• графический интерфейс должен поддерживать многослойность и иметь возможность подключать и отключать необходимые слои для включения их в активную модель;

• пользовательский интерфейс должен обеспечивать формирование и доступ к отчетам для анализа согласованного баланса;

• графический интерфейс должен автоматически синхронизировать настройки графической модели и настройки пользовательского интерфейса;

• инструменты администрирования системы расчета материального баланса должны обеспечить:

 разработку графической модели материальных потоков;

 привязку объектов графической модели к данным;

 настройку и тестирование модели;

 синхронизацию изменений графической модели (в соответствии с изменениями производства) и графического интерфейса пользователя и отчетов;

 просмотр всех данных по модели;

 настройку прав доступа к данным модели, отчетам и к изменению самой модели.

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования автоматизированной системы учета и управления материальными потоками

2.1. Диагностика проблем системы и подсистем управления проектом

Системы управления проектами – это системы, позволяющие обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и управление ходом работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке, принятии и исполнении управленческих решений (управленческий и исполнительный персонал предприятия).

Процессы управления проектами разбиты на пять групп:

1. Процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение.

2. Процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект.

3. Процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта.

4. Процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.

5. Процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу.

Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание его внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п., при этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Для выбора подходящей ситуации изменений воспользуемся контрольным списком по ситуации изменения (Табл. 2.1)

Таблица 2.1

Рис. 2.1. Матрица выбора метода изменений

Вывод: На основе анализа контрольного списка по ситуации изменения табл. 1.1. и матрицу выбора метода изменений рис.1.2. для своего проекта выбираю – Исследование операций, кибернетика. Экономико-математические методы принятия решений.

Рассмотрим контур управления проектом изменений.

Рис. 2.2 Контур управления проектом

2.2.Влияние внешних факторов на деятельность ОАО «Комбинат «Магнезит»

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действия организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Руководителям предприятий приходится учитывать внешнюю среду, поскольку организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Необходимость стратегического управления и анализа среды в российских условиях объясняется следующими причинами.

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации.

Во-вторых, уход от централизованного планирования и ход экономических преобразований в России требуют от руководителя умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз, т.е. использования всего инструмента стратегического управления.

В-третьих, применение принципов стратегического управления и анализа среды актуальны не только для крупных компаний но и для среднего и малого бизнеса.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Внешняя среда характеризуется: взаимосвязанностью факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы; сложностью – число факторов на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; подвижностью – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации; неопределенность – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственного окружения.

Анализ правового регулирования предполагающий изучение законов и других нормативных актов устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая должна анализироваться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намеренно проводить в жизнь свою политику.

Анализ социальной компоненты направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; обычаев и верований; уровень образования, мобильность людей.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологий и изготовления и сбыта продукции.

ОАО «Комбинат Магнезит» является градообразующим предприятием. При населении в г. Сатка порядка 45 тысяч человек, на комбинате работают почти 10 тысяч. С одной стороны, люди работают более добросовестно, боясь потерять работу, которую не просто будет найти в маленьком городе, но с другой стороны ощущается нехватка здоровой конкуренции за рабочие места. Нахождение в близи высших учебных заведений, таких как ЮУрГУ и других учебных заведений в Магнитогорске и Екатеринбурге, при правильной политике привлечения молодых специалистов позволяет, надеется на приток грамотных и энергичных инженеров на комбинат.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Говоря о числе факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, многочисленные конкуренты и поставщики ресурсов, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких конкурентов.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, исследования показали, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, автомобилестроении, кондитерской промышленности. Кроме того подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны производство может находиться в относительно медленно изменяющейся среде. [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002, с.114-116]

На организацию, как открытую систему, в первую очередь действует среда прямого воздействия. Рассмотрим среду прямого воздействия на ОАО «Комбинат Магнезит».

Среда прямого воздействия

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.[2 стр.193]

Потребители

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы[3 стр.123].

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации в первую очередь имеет свой задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.[2 стр.193]

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— географическое месторасположение покупателя;

— демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

— социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

— отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену этому покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

— объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень информированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентация на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимавших решения о покупке.[2 стр.194]

Анализ потребителя

Потребителями продукции ОАО «Комбинат»Магнезит», являются предприятия различных отраслей промышленности, в первую очередь черная металлургия (70% выпускаемой продукции), цветная металлургия, цементная промышленность, стекольная, бумажная, пищевая, сельское хозяйство. Предприятия потребители располагаются практически на всей территории России и стран СНГ.

Анализ потребителя проведём на примере черной металлургии, как основного. Комбинат присутствует на российском рынке огнеупоров примерно на 70% это присутствие включает в себя очень широкий спектр огнеупоров, от рядовых до высококачественных, что в определенной мере сказывается на выборе потребителя. Дальнейшую оценку потребителя нужно вести по двум направлениям это рядовая и высококачественная продукция.

В настоящее время при сбыте рядовой продукции не возникает никаких проблем, обладая монополией на магнезиальное сырьё в России, комбинат имеет возможность выпускать рядовую продукцию практически в неограниченных количествах, обеспечивая полную потребность металлургов, цены на неё намного ниже импортных, при том же уровне качества, а в основном выше. Соответственно замещающие огнеупоры других производителей значительно проигрывают в конкурентоспособности. Таким образом цена перехода к другому продавцу для металлургов будет очень высока и не обеспечит необходимого количества и качества огнеупоров. В свете вышеизложенного можно сделать вывод, что степень зависимости потребителя от продавца очень высока.

При сбыте высококачественной продукции возникает ряд сложностей. На внутреннем рынке присутствует большое количество, как импортных (зачастую высокого качества) так и российских огнеупоров различного качества и стоимости, одной из причин служит необдуманная политика государства в части обложения таможенными пошлинами импортных огнеупоров, которые ввозятся практически беспошлинно. Соответственно продукция комбината иногда проигрывает в показателе цена/качество. Для того, чтобы в какой-то мере компенсировать этот недостаток, на комбинате организована служба инжиниринга, которая работает в непосредственном контакте с потребителями, проводит консультации, производит шеф-монтаж футеровок, прослеживает в процессе службы, производится бесплатное оборудование для обслуживания тепловых агрегатов, в сфере предоставления таких услуг в России ОАО «Комбинат»Магнезит» является лидером. Таким образом, на основе вышесказанного, можно сделать вывод, что по данной позиции степень зависимости продавца от потребителя в значительной степени смещается в сторону потребителя, цена перехода к другому продавцу для потребителя практически незначительна.

Потребности ваших клиентов являются основным фактором успеха вашего предприятия. Если вам удастся удовлетворить основную потребность рынка лучше вашего соперника, то успех гарантирован. Причем это достигается не всегда в результате крупного покрытия. Часто маленькая, но существенная разница может иметь решающее значение. Осознав это, вы учитываете в своих планах ту «неоткрытую величину», которую ожидает ваш рынок. Оптимальность достигается при условии, что вам удается смотреть на мир глазами ваших клиентов.[1 стр.79]

Поставщики

C точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования ходов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества и количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность[3 стр.118].

Можно выделить 3 основных ресурса:

Материалы – некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал – для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы – адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.[3 стр.119]

Анализ поставщиков

Материалы – комбинат обладает собственной сырьевой базой и является монополистом в России на магнезиальное сырьё, кроме того, приобретено и разрабатывается месторождение высококачественных магнезитов в Красноярском крае, что делает комбинат практически независимым от поставщиков. А рынок используемых вспомогательных материалов настолько широк, что серьёзных проблем в этой сфере не просматривается.

Капитал – приток капитала из вне на комбинат практически отсутствует, все финансовые вложения осуществляются только за счет собственных средств. Сходная ситуация практически на всех огнеупорных предприятиях России.

Трудовые ресурсы – предприятие является градообразующим, в городе имеется несколько высших учебных заведений, колледж, ПТУ. Практически все учебные заведения имеют направленность на огнеупорную промышленность и профессии, востребованные на комбинате. Кроме того, ежегодно набирается несколько групп стипендиатов обучающихся в различных учебных заведениях страны по специальностям необходимым на производстве, за счет средств комбината. Также и сам комбинат имеет довольно мощную систему профессиональной подготовки персонала. Таким образом, сохраняется высокий уровень квалификации и образования персонала и снимается проблема в нехватке специалистов и квалифицированных работниках.

Конкуренты

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержатся на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.[3стр.123]

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывает заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.[2 стр.195]

Анализ конкурентов

Основными конкурентами комбината «Магнезит» на внутреннем и внешнем рынках являются китайские производители. Имея дешёвые сырьё и рабочую силу, они поставляют огнеупоры по низкой цене, и отечественным производителям аналогичной продукции трудно конкурировать с китайскими производителями.[7стр.57]

Сегодня в Китае около 50 предприятий с годовой производительностью долее 50 тыс. т огнеупорной продукции, около 200 с объемом производства 20-50 тыс. т и более 1000 предприятий с меньшим объемом производства.[6 стр.45]

В создании новых материалов и освоение их производства участвуют инженерные центры, в первую очередь Лаоянского государственного института огнеупоров (около 600 сотрудников в исследовательских подразделениях и на опытном производстве), оснащенный современным исследовательским оборудованием, а также ряд американских, японских, французских и немецких фирм.[7 стр.44].

Гарантией постоянства качественных и эксплуатационных свойств, надежности в службе предлагаемых огнеупоров, по мнению китайских коллег, является практически повсеместное наличие сертификатов качества (ИСО 9002) [7стр.48]. Данное высказывание не всегда подтверждается. Китай демонстрирует широкие возможности поставки продукции на выбор, однако известные местные особенности производства, заставляют предприятие быть осторожными. Практика показывает, что со стабильностью качественных показателей могут быть проблемы, случаются отклонения в химическом составе, плотности и пористости продукта. Последнее свидетельствует о необходимости тщательной проработки условий контрактов и обеспечения надежного контроля за поступающей на предприятие продукцией.

С вступлением в ВТО в ближайшее время произойдет дальнейшее развитие экспортных возможностей для китайских огнеупоров. Предстоит объединить два рынка: внутренний и экспорт [7 стр.49]

Конкуренция со стороны российских производителей огнеупорной значительно ослаблена, комбинат почти на 70% присутствует на внутреннем рынке огнеупорной продукции, своя сырьевая база, большие возможности по наращиванию выпуска продукции ещё более усиливают позиции комбината на рынке.

Наиболее широкое применение для анализа внешних факторов получил STEEP-анализ, который все воздействия внешнего окружения подразделяет на пять категорий:

1. Развитие энергосберегающих технологий

2. Возможность автоматизации систем контроля и учета, производства и распределения, регулирования энергоресурсов

3. Наличие четкой инвестиционной программы

с ориентацией на замену и модернизацию основного технологического оборудования 1. Изношенность оборудования

2. Высокая энергоемкость продукции

3. Высокая материалоемкость продукции.

1. Завышенный курс обменной валюты

2. Приемлемый темп экономического роста

3. Невысокий уровень безработицы

4. Возможность получение кредитов европейских банков под инвестиционные проекты 1. Низкие уровни доходов населения и темпов их роста

2. Высокий процент инфляции

3. Низкий уровень производительности труда.

1. Большие потенциальные возможности улучшения экологической обстановки вследствие развития и применения новых технологий

2. Возрастающее внимание к экологической обстановке 1. Слабый интерес общественности к вопросам экологии из-за низкого уровня жизни

2. Низкий уровень контроля за загрязнением окружающей среды

1. Стабильная политическая ситуация в стране

2. Стабильная разработка необходимой правовой базы законодательной системой страны 1. Законодательная база, характеризуется не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью

Исходя из данных таблицы видим, что положительных внешних факторов больше, чем отрицательных.

2.3. Анализ внутренних возможностей в проекте создания АСУиУМП.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Одним из широко распространенных методов анализа является метод SWOT. На его примере проведем анализ ОАО «Комбинат»Магнезит».

SWOT – АНАЛИЗ ОАО «Комбинат Магнезит»

Возможности:

1. Рост объема рынка сбыта в связи со вступлением России в ВТО

2. Снижение налоговой нагрузки

3. Выход на другие рынки

4. Создание новых видовпродукции Угрозы:

1. Возможная экспансия производителей

из Китая и других стран

2. Рост тарифов на энергоресурсы

3. Политическая нестабильность в стране

4. Снижение спроса

5. Развитие российскими металлургическими комбинатами собственных производств огнеупоров

Сильные стороны:

1. Фнансовая стабильность предприятия

2. Наличие квалифицированного персонала

3. Наличие четкой инвестиционной программы

4. Наличие опытаинжинирингового подхода в решении проблем клиентов

5. Наличие собственной сырьевой базы 1. Увеличение объемов производства

2. Расширение практики предоставления потребителям услуг комплексного обслуживания тепловых агрегатов. Применение комплексного инжинирингового подхода в решении проблем клиентов, включая полный комплекс услуг от проектирования и поставки отдельных видов продукции до футеровочных работ и последующего обслуживания и ремонта футеровок.

3. Промышленное освоение и развитие собственной сырьевой базы, в том числе за счет разработки месторождения в Красноярском крае.

Приоритетное продвижение продукции на рынки дальнего зарубежья. 1. Реализация адресных программ взаимодействия с VIP-клиентами, организация представительств на территории базирования таких клиентов

2. Полное использование конкурентного преимущества наличия собственной сырьевой базы

3. Обеспечение оптимального для потребителя соотношения параметров «цена-качество» и минимально возможного уровня собственных издержек на производство единицы продукции в том числе за счет внедрения современных автоматизированных систем (АСТУЭ, АСУиУМП, MES)

4. Усиление позиции на рынке «высокотехнологичных» продуктов.

Слабые стороны:

1. Ограничение рынка сбыта странами СНГ

2. Отсутствие гибких производственных линий

3. Энергоемкое производство

4. Изношенность основного оборудования

5. Отсутствие эффективной системы мотивации

1. Отраслевая специализация подразделений сбытовой сети (выделение целевой группы менеджеров, обслуживающих потребителей конкретной отрасли).

2. Приоритетное продвижение продукции на рынки дальнего зарубежья.

3. Замена изношенного оборудования, внедрение современной техники и технологий.

4. Разработка и внедрение эффективной системы мотивации. Поощрение сотрудников , проявляющих активность при разработке и оформлении инвестиционных идей.

1. Создание стратегических альянсов с ведущими зарубежными и российскими производителями огнеупоров, горизонтальная и вертикальная интеграция, в т.ч. в мировой рынок.

2. Снижение энергоемкости продукции. применение энергосберегающих технологий.

3. Создание гибких производственных линий, позволяющих оперативно реагировать на заказы потребителей, выпуская как небольшие, так и крупные партии продукции.

5. Расширение географического покрытия дистрибьюторской сети

Вывод: Рассмотрев возможности и угрозы со стороны внешних факторов, для повышения эффективности работы и создания условий для устойчивого развития необходимо: расширение ассортимента выпускаемой продукции за счет собственных разработок, привлечение иностранных инвесторов для создания совместных предприятий с использованием нашего сырья.

Для проведения анализа для внутренних подсистем воспользуемся таблицей 2.2.

Таблица 2.2

Положительная сторона (S) Отрицательная сторона (W)

Подсистема операционного ресурсно-информационного обеспечения

1. Наличие современной корпоративной информационной сети предприятия

2. Создание Дирекции ИТ с целью эффективного внедрения информационных технологий

3. Наличие реально работающей корпоративной ERP — системы.

Планы по внедрению системы оперативного управления производством на базе пакета OSI — софт PI — систем 1. Отсутствие автоматизированной системы оперативного управления производством

2. Наличие фактически двух лабораторий АСУТП.

Подсистема стратегического управления

1. Наличие плана стратегического развития группы Магнезит.

2. Формирование краткосрочных планов с согласованием со всеми участвующими службами и подразделениями.

3. Разработка комплексного плана по сокращению издержек производства.

4. Наличие четкой инвестиционной программы, ориентированной стратегический план развития группы Магнезит. 1. Отсутствие жесткого контроля графика производства работ и поставки оборудования при выполнении инвестиционной программы.

2.Отсутствует согласованность при разработке технического задания между заказчиком, исполнителем и технической службой.

3.Отстутствие реально работающего механизма создания проектных команд для реализации проекта.

Подсистема структуры организации

1. Процесс выделения из структуры предприятия подразделений в отдельные бизнес-единицы 1. Наличие чрезмерно большого управленческого аппарата.

Подсистема управления персоналом

1. Учебный центр определяет направление обучения и необходимость курсов с учетом заявок служб.

2. Приглашается профессорско – преподавательский состав Вузов для обучения менеджеров высшего и среднего звена.

3. Существует система отбора и продвижения менеджеров и специалистов 1. Формальность и инертность обучения.

2. Нет материальной заинтересованности для высококвалифицированных работников, которые в течение реализации проекта выполняют большой объем работы.

Подсистема процедур управления

1. Существует централизованная система закупки оборудования, материалов, информационных ресурсов 1. Нет самостоятельности в принятии решений.

2. Проверяющих организаций и документации требуемой ими больше чем раньше и отчетность по этим документам занимает большую часть рабочего времени.

Подсистема организационной культуры поведения (таблица)

Подсистема стилей лидерства

1. Руководитель подразделения не принимает решение проблем единолично, а выносить их на обсуждение высшего и среднего управленческого звена.

На основе анализа сильных и слабых сторон рассмотренных выше подсистем можно сделать вывод о необходимости коренных изменений в подсистеме стратегического управления, в подсистеме управления персоналом, подсистеме процедур управления. Необходимо совершенствовать подсистему операционного ресурсно-информационного обеспечения, подсистему структуры организации. Существующая подсистема стилей лидерства в настоящий момент нас устраивает.

Для приоритетных проблем, выбранных ранее для последующего решения в проекте изменения проведем углубленный динамический анализ первичных и вторичных причин и следствий.

2.4.Диагностика и ранжирование проблем в проекте создания автоматизированной системы учета и управления материальными потоками.

Используя результаты диагностики подсистем организации, сгруппируем выявленные проблемы по местам их проявления в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Уровни появления и проявления проблем Суть проблем Признаки проявления проблем Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты

1. Организация:

Сложность в управлении подразделениями комбината. Громоздкая система управления предприятием, что приводит к

несогласованности в работе подразделений и сложности в выполнении производственной программы. Потеря потребителей

вследствие неудовлетворения их запросов, снижение конкурентоспособности продукции

вследствие высокой себестоимости Рекомендации: Реструктуризация ОАО, реинжениринг бизнес-процессов.

Результат: Удовлетворение 100% поступающих заказов, удешевление продукции, повышение конкурентоспособности

2. Подразделение:

Цеха основного производства.

Высокие издержки производства. Отсутствуют эффективные рычаги для стимулирования подразделений на снижения объемов несоответствующей продукции и снижения себестоимости. Высокий уровень выхода несоответствующей продукции в цехах основного производства. Рекомендации:

Внедрение АСУиУМП.

Разработка положений по подразделениям стимулирующих на постоянный рост производительности и снижение издержек.

Результат:

Повышение качества продукции.Заинтересованность в снижении издержек производства.

3. Индивидуум: Нежелание персонала внедрять новые технологии, слабая мотивация на повышение производительности. Недостаточные знания персонала о существующих на аналогичных предприятиях технологиях. Несовершенная система мотивации(только на снижение з\п) Малое количество внедряемых эффективных технологий, практически отсутствие роста показателя производительности труда Рекомендации: Организовать обучение высшего и среднего звена управления подразделений с обязательной стажировкой по огнеупорным предприятия. Повысить заинтересованность персонала на рост производительности пересмотром системы мотивации.

Результат: Повышение профессионального уровня руководителей подразделений, информированность о методах, как эффективного управления так и эффективных технологиях. Повышение мотивации персонала на повышении производительности.

4. Операционная:

Негибкость технологических процессов Сложность перестройки и строительство новых технологических линий. Большие затраты времени и средств на производство небольших обьемов новых видов продукции. Рекомендации:

Создание гибких производственных линий, позволяющих оперативно реагировать на заказы потребителей, выпуская как небольшие, так и крупные партии продукции

Результат: Повышение производительности и увеличение выпуска продукции.

Как мы видим, проблемы существуют на всех уровнях управления. Для рассмотрения в настоящем проекте выбираем проблемы уровней «организация» и «подразделение». Выберем приоритетные проблемы организации и подразделения в рамках проекта, и разместим их в квадрантах матрицы выбора приоритетов в проблемном поле (рис.2.5):

Степень управляемости факторами изменений

— Высокий уровень издержек производства.

— Снижение конкурентоспособности продукции

Степень благоприятности ситуации управления

Рис.2.5 Матрица выбора приоритетов в проблемном поле.

Из проблем выявленных в матрице Глайстера, выбираем проблемы с высокой степенью благоприятности ситуации управления и высокой степенью управляемости факторами изменений это: снижение конкурентоспособности продукции и высокие издержки производства. Для решения выбранных проблем необходимо определить стратегические цели, разработать или выбрать стратегию, спланировать реализацию и реализовать ее.

Глава 3. Планирование проекта снижения издержек производства путем внедрения АСУиУМП.

Стратегический менеджмент — это деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Назначение стратегического планирования – обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества организации.

Планирование- это заблаговременное решение вопросов:

Что следует сделать?

Когда следует сделать?

Как следует сделать?

Кто должен делать?

У планирования есть пять важных целей:

-Снизить отрицательный эффект неопределённости внешней среды;

— Сосредоточить внимание на главных задачах;

— Добиться экономичного функционирования;

-Способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

— Облегчить контроль.

3.1.Разработка целей организации и стратегий развития

Задача планирования состоит в формулировании главной конечной цели проекта и последующем определении состава исполнителей, заданий и сроков работ по отдельным видам деятельности. Целевые планы по снижению издержек это — совокупность действий, работ и мероприятий, конкретизированных по срокам и требуемым ресурсам и направленных на осуществление конечной цели проекта.

Конечным критерием оценки качества планирования служат расхождения между запланированным и фактическим сроками завершения работ.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

На уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

— концептуальный план;

— стратегический план реализации проекта;

— тактические (детальные) планы.

Следует отметить, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку планов. Входными данными для разработки плана проекта являются:

-договорные требования;

— описание доступных ресурсов;

— оценочные и стоимостные модели;

— документация по аналогичным разработкам.

Составим пирамиду целеполагания.

Рис. 3.1 Пирамида целеполагания

Поскольку проекты сниженияиздержек являются составной частью деятельности более крупных структур, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами подразделений, участвующих в проекте.

Проект осуществляется параллельно с основным процессом производства.

Стратегия — это целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а следовательно, системы управления, её структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегия- это одна из стадий процесса решения проблем, в результате которой принимаются принципиальные решения.

Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зрения ресурсов.

Три варианта стратегии по Портеру:

-Стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства убеждённости в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов

— стратегия лидерства по издержкам — достигнуть низких затрат на производство, компания может получить высокие прибыли при низких ценах.

— стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узко профильных сегментах рынка.

ОАО «Комбинат»Магнезит»

Стратегия лидерства по издержкам

Внедрение систем контроля перемещения Реализация автоматизированного

сырья, полуфабрикатов и готовой расчета массового и компонентного

продукциибалансов

Рис. 3.2. Дерево целей проекта изменений

Разработка стратегии и планов проекта увеличения производительности и снижения издержек производства

Для ответа на вопросы «Как достичь цели – увеличить производительность и снизить издержки производства? Как обеспечить конкурентные преимущества?», необходимо выстроить стратегическую пирамиду. Это позволит распределить ответственность в согласованных, стратегических действиях подразделений и работников в направлении видения организации.

Построим «дерево решений».

Анализируя «дерево решений» видим, что для осуществления проекта по увеличения производительности и снижения издержек производства нам в основном понадобятся человеческие, финансовые и информационные ресурсы.

Определим тип принимаемых решений (непрограммируемые, запрограммированные). Подходы и техника принятия решений бывают следующие:

1. Структурированный системный подход:

— Обдумывание (ощущение остроты проблемы, её формирование, определение критериев принятия решений).

— Поиск возможных вариантов решений. Например, в выборе типа организационной культуры в зависимости от решаемой проблемы – культура роли, власти, задачи, личности.

— Оценка вариантов в сравнении с критериями и выбор лучшего

2. Циклический подход (к структурированному системному подходу добавляются этапы: — отказ от предыдущего решения; — переопределение проблем).

3. Расширенная модель принятия решений.

Её дополнительные элементы:

— Требуемые результаты

— Обзор текущей ситуации с информационным исследованием

— Анализ ситуации по критериям организационной культуры

— Оценка вариантов по критериям ценности (стоимости) решений (выгоды минус затраты)

— Принятие решений в среде внутренних факторов организации

4. Двумерные списки анализа достоинств и недостатков вариантов решений

5. Причинно следственная диаграмма

6. Анализ, ценностей либо стоимости вариантов решений по следующей формуле

Принимаемое решение = Выгоды – Затраты

Стоимость ресурсов на реализацию проектов

Время реализации решений

Рис. 3.3. Дерево решений

3.2. Разработка стратегий реализации целей.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели – это »результаты», а стратегия -»средство» их достижения. Фактически, стратегия – это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения целей. Таким образом, стратегия компании – это сочетание запланированных действий и вынужденных реакций на незапланированные условия. Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как сочетание плановых и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия фирмы – это то, что руководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне компании. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии.

Стратегия компании отвечает на следующие вопросы: как расширить бизнес, как удовлетворить потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменение рыночных условий, как управлять каждым функциональным подразделением бизнеса, как достигнуть стратегических и финансовых целей.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий.

• Действия по достижению диверсификации.

• Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

• Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

• Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния.

Рacпpocтpaнeниe cфepы пpинятия cтpaтeгичecкиx peшeний нa бoлee низкиe фyнкциoнaльныe ypoвни (мapкeтинг, пpoизвoдcтвo, финaнcы, иccлeдoвaния и paзpaбoтки, пepcoнaл, элeктpoннaя oбpaбoткa дaнныx и дp.) cпocoбcтвyeт фopмиpoвaнию в кoмпaнии coвepшeннo нoвoгo пoдxoдa к бизнecy и pacшиpeнию вoзмoжнocтeй выбopa для нaзнaчeния нa дoлжнocти иcпoлнитeлeй, кoтopыe тaкжe тpeбyют знaний в oблacти бизнeca. Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии пoдpaзyмeвaeт aктивнoe пoвeдeниe мeнeджepoв в paмкax зaдaннoй фyнкции. Тaким oбpaзoм, фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия cвoдитcя к тaкoй opиeнтaции тoгo или инoгo фyнкциoнaльнoгo пoдpaздeлeния (oтдeлa) в cooтвeтcтвии c oбщeй дeлoвoй cтpaтeгиeй, кoтopyю кaждый имeющий к нeй oтнoшeниe paбoтник вocпpинимaeт кaк лoгичecкoe пpoдoлжeниe cвoeй дeятeльнocти.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.

Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo:

• oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

• зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;

• yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;

• чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;

• ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;

• нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы «мecтничecкoгo» пoдxoдa;

• cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй кoмпeтeнтнocтью, пpoфeccиoнaльнoй этикoй и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм, чтoбы нe дoпycтить вoзникнoвeния кoнфликтoв.

Опepaциoннaя cтpaтeгия oтнocитcя eщe бoлee кoнкpeтным cтpaтeгичecким инициaтивaм и пoдxoдaм в pyкoвoдcтвe ключeвыми oпepaтивными eдиницaми пpи peшeнии eжeднeвныx oпepaтивныx зaдaч, имeющиx cтpaтeгичecкyю вaжнocть (peклaмныe кaмпaнии, зaкyпкa cыpья, yпpaвлeниe зaпacaми, пpoфилaктичecкий peмoнт, тpaнcпopтиpoвкa). Опepaциoнныe cтpaтeгии, нecмoтpя нa мeньший мacштaб пo cpaвнeнию co cтpaтeгиями бoлee выcoкoгo ypoвня, дoпoлняют и зaвepшaют oбщий бизнec-плaн paбoты кoмпaнии. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa paзpaбoткy oпepaциoнныx cтpaтeгий лoжитcя нa pyкoвoдитeлeй cpeднeгo звeнa, пpeдлoжeния кoтopыx дoлжны быть paccмoтpeны и пpиняты вышecтoящим pyкoвoдcтвoм.

Инструментарием выбора стратегии решения проблемы привлечения инвестиций являются матрицы Ансоффа, бостонской консультационной группы. Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии. Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста:

— Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

— Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

— Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:

— Концентрическая (родственная) диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия.

— Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия.

-Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и усиление позиции на рынке.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, по сравнению с конкурентами, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий. Но в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются целями фирмы на рынке и основой конкурентного преимущества: низкими издержками или дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив или повысив качество).

4. Нишевая стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Нишевая стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент рынка и предложение товаров или услуг лучше удовлетворяющих конкурентов.

Из приведенного перечня стратегий для ОАО “Комбинат Магнезит” можно выбрать стратегию лидерства по издержкам или стратегию оптимальных издержек. В данном случае стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером. Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно позаботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателя потребительские свойства. Если товар или услуга уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести или средства, которые они не смогут использовать. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера, лидерство последнего будет недолгим и не сможет обеспечить ему выигрышную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения дополнительной прибыли. Первый способ – снизить цены на товар или услугу за счет снижения затрат и попытаться привлечь этим как можно больше покупателей. Главное здесь – удержать разницу в цене в сравнении с конкурентами в пределах разницы по издержкам, или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи одной единицы может снизиться.

Второй способ – снизив издержки, не снижать цену и сохранив существующую долю рынка. Тогда дополнительная прибыль появится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы товара или услуги. В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию. Для выбора стратегии воспользуемся матрицей Ансоффа.

Теперь необходимо рассмотреть модели принятия решений по базисным стратегиям маркетинга, в частности это матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа рекомендует 4 альтернативные (взаимоисключающие) стратегии маркетинга для сохранение и/или увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, т.к. он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учетом возможностей предприятия по изменениям товара и влияния конкуренции.

Матрица возможностей по товарам и рынкам Ансоффа.

В случаях, когда четыре приводимых стратегии неприемлемы к характеристикам конкретного товара или услуги, необходимы другие стратегии. Успех будет тогда, когда предлагаемые товары и услуги как бы следуют из миссии организации, её финансовых целей, учитываются требования основных потребителей, когда маркетолог принимает во внимание действие конкурентов, ограничения и возможности внешнего окружения.

Стратегии по матрице Ансоффа:

1. Обработка существующих рынков и товаров методами снижения цен, намеренного снижения качества, рекламы. Характерно при ненасыщенности рынка.

2. Развитие рынка с уже выпускаемыми товарами (географическое, международное), новые применения товаров. Характерно в случаях активного изменения стиля жизни, демографических факторов.

3. Развитие продукта, когда новые, либо модифицированные товары (услуги) предлагаются на тех же, старых рынках. Эффективно при наличии известных торговых марок товара (услуги), к которым привержен потребитель.

4. Диверсификация позволяет ослабить зависимость фирмы от производства одного и того же вида продукции, но следует опасаться распыления средств.

Последовательность применения стратегии показана стрелками в матрице.

Последовательность применения стратегии показана стрелками в матрице.

Широчайший ассортимент предлагаемой продукции предполагает использование различных стратегий по отдельным видам продукции.

В сложившейся ситуации можно сказать, что в исходном квадрате 1 у производителей существуют определенные возможности обработки рынка, потому что имеются необходимые средства на усиление рекламы, повышение качества. Но эта стратегия не подходит для ОАО «Магнезит», потому что оно действует на рынке, который уже насыщен. Стратегия развития рынка с уже выпускаемыми товарами возможна в плане дальнейшего продвижения на внешний рынок, то есть международное развитие. Стратегия развития модифицированного товара на существующем рынке приемлема в плане выхода комбината на рынок порошковых масс и брикетирования каустика, но некоторый ассортимент продукции предприятия невозможно модифицировать. Такая стратегия соответствует квадрату 3. Стратегия квадрата 4 – диверсификация используется предприятием повсеместно, так как деятельность научных центров предприятия направлена на расширение ассортимента предлагаемой огнеупорной продукции, на данный момент комбинат может предложить потребителям более 700 марок огнеупоров.

Учитывая все перечисленное, согласно матрице Ансоффа необходимо выбрать стратегии:

• развития рынка с уже выпускаемыми товарами для международного расширения, используя мощности приобретенных за границей заводов

• стратегию развития модифицированного продукта на существующем рынке для выпуска нового вида огнеупоров.

3.3. Матрица ответственности при реализации стратегии снижения издержек производства.

Матрица ответственности проекта АСУиУМП

№ п/п Наименование задачи Ответственные

Глава 4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений

4.1 Аксиомы построения Системы Сбалансированных Показателей

В условиях быстро меняющихся внешних условий и ужесточающейся конкуренции важно оценить способности компании адекватно реагировать на изменения (реактивные способности) и работать на опережение, прогнозируя грядущие изменения (проактивные способности). Наша задача понять, как с помощью инструментария ССП сформулировать стратегию и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.

В современном бизнесе успешными становятся только те компании, которые умеют планировать свое развитие. При этом основным направлением планирования компаниями своей деятельности остается задача создания и реализации стратегических планов развития. Все это требует построения стратегически ориентированной организации, деятельность которой базируется на 5-ти принципах:

— Трансформирование стратегии на оперативный уровень

— Построение организации в соответствии со стратегией

— Реализация стратегии становиться ежедневной работой всего персонала

— Разработка и реализация стратегии становиться непрерывным процессом

— Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Для реализации стратегических целей с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки топ-менеджмент компании должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий сотрудников. Итак, планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании – Первая аксиома ССП.

Вторая аксиома ССП гласит — управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.

Третья аксиома ССП вводит текущий и регулярный контроль за реализацией стратегии компании.

Четвертая аксиома ССП помогает объединить разрозненные стратегические идеи в взаимосвязанный единый комплекс. Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей – гласит

Пятая аксиома ССП. При этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер – это Шестая аксиома ССП.

Использование ССП в управлении бизнесом не противоречит использованию других инструментов управления, а как бы абсорбирует их в себя и выстраивает при этом четкую взаимозависимость различных уровней стратегического, маркетингового, финансового управления и организационного развития компании.

4.2.Анализ поля сил сопротивления проектным решениям.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. Изменение вводит персонал в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение.

Курт Левин предложил рассматривать любую организацию как находящуюся в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Движущие и сдерживающие силы – это факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему. Левин предложил для рассмотрения ситуации изменения диаграмму, которая в настоящее время называется поле сил Левина. Для анализа поля сил необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность, так как у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или наоборот, он может создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. Необходимо также определить »потенциал для изменения» – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.

Диаграмма поля сил Левина для рассматриваемой ситуации внедрения в структуру предприятия проектной группы представлена на рисунке. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Список движущих сил включает в себя внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации и ее персонала.

В нашей ситуации внешние движущие силы долговременного действия – это постоянно изменяющаяся ситуация на рынке. К этому нас толкает растущая конкуренция на рынке, когда ведется борьба за каждого потребителя. То есть, можно сказать, что это изменение нам диктует рынок. Сильные стороны организации представлены ее персоналом, который обладает бесценным опытом и знаниями в своей области и может помочь работникам маркетинга учесть все нюансы производства. Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы.

Сдерживающие силы

Движущие силы

Рис. 4.1 Поле сил Левина

Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся:

• узкособственнический интерес. Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В нашем случае, это опасения со стороны работников отдела сбыта, которые выполняют маркетинговые функции. Они могут бояться, что потеряют работу в случае создания новой организационной структуры.

• непонимание и недостаток доверия. Немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна. Так сотрудники могут не понять зачем необходимо нанимать дополнительных работников и то, что это принесет пользу организации в целом.

• различия в оценке ситуации. Восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет. Причиной различного восприятия опять является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования.

• низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам. Это не является сдерживающей силой в рассматриваемой ситуации, потому что сотрудникам не придется выполнять новых функций.

• Влияние коллег

• Усталость от изменений

• Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Курт Левин определил также три основных этапа осуществления изменения:

• размораживание

• изменение

• замораживание.

На первом этапе используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

этапы действия

размораживание -информирование о планируемом изменении

— вовлечение всех, кого затронет изменение

— оказание поддержки

-предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении

изменение — осуществление изменения

— оказание поддержки и обучение

— мониторинг изменения

замораживание

— укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связано непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или »нормативным», то есть все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Этап 1 – размораживание

Размораживание – это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Для реализации нашего проекта на данном этапе необходимо предпринять следующие действия. На предприятии ОАО «Магнезит» еженедельно проходят оперативки, как на высшем, так и на нижнем уровне. Всем начальникам отделов и цехов необходимо будет уделить время размораживанию ситуации, выступив с обращением во время очередной оперативки, где необходимо будет высоко оценить успехи работников комбината, его многолетнюю успешную работу, технические достижения и так далее. Этому можно посвятить и статью в собственной газете комбината «Магнезитовец», но при этом необходимо описать работникам ситуацию на рынке, жесткую конкуренцию и то, что внедрение АСУиУМП может в определенной мере усилить положение предприятия на рынке, что принесет пользу комбинату в целом. Хотя на данном этапе может возникнуть сильное сопротивление в цехах основного производства. Этап 2 – изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени на его осуществление потребуется. Коттер и Шлезингер выявили такие факторы:

• степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума »медленный темп». В нашем случае сильного и масштабного сопротивления не ожидается, поэтому именение организационной структуры находится ближе к концу »быстрый темп».

• власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума »быстрый темп». Идея присоединения механических мастерских к РМЗ целиком и полностью поддерживается высшим руководством, потому что каждый день усиливать свои позиции на рынке и обладать большей информацией о текущей и будущей ситуации – это потребность любого предприятия, работающего в условиях рынка.

• необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума »медленный темп» будет передвигаться изменение. Для проведения изменения организационной структуры необходима помощь и поддержка некоторых опытных специалистов, чтобы провести обучение и инструктаж новых работников. Это потребует от них отвлечения от основной работы и уделения времени проекту. Для этого, возможно, нужно будет применить методы материального стимулирования.

• Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить. В сущности, если проектируемое нами изменение не будет осуществлено, то особой угрозы функционированию предприятия это не принесет. Предприятие будет продолжать свою нормальную работу. Но это изменение ориентировано в будущее, с целью упрочить наработанные позиции.

Почти по всем факторам проводимое нами изменение находится на конце »быстрый темп» континуума Коттера и Шлезингера. То есть для его осуществления не потребуется много времени.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем информирования о ходе дел.

Для проведения нашего изменения на втором этапе необходимо провести следующие работы: выбрать специалистов, которые будут заниматься внедрением АСУиУМП, уточнить функции и задачи, выполняемые этими подразделениями. Возможно, необходимо будет обратиться и в кадровые агентства, воспользоваться наработанными связями. После набора персонала, необходимо провести мероприятия для сплачивания этой группы, ее обучение и тестирование и разъяснение выполняемых функций и задач.

Этап 3 – замораживание

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. В рассматриваемом случае это может проявиться в том, что сотрудники не смогут отказаться от выполнения своих прежних функций, будут распыляться на выполнение своих старых функций и новых возложенных на них обязательств. Будет происходить дублирование полномочий. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен. Здесь необходимо четко разъяснить каждому участнику проекта его функции и задачи, место в организации, значимость его работы для организации.

Составим перечень всех возможных плановых действий, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и задач в виде графика Ганта(табл. 4.1):

Список используемой литературы

1. Мексон М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента», М., «Дело», 1998 г.

2. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент», учебник для ВУЗов, М., «Интел-Синтез», 1999 г.

3. Алабугин А.А. «Стратегический менеджмент». Учебно-методический комплекс. Челябинск. Изд. ЮурГУ, 2007 г.

4. Алабугин А.А. «Теория и практика менеджмента». Учебное пособие. Челябинск, изд. ЮурГУ, 2007 г.

5. «Эффективный менеджер». «Управление развитием изменений. Необходимость изменений». Книга 7. МЦДО ЛИНК, 1996 г.

6. «Эффективный менеджер». «Организация: структура и сети связей». Книга 9. МЦДО ЛИНК, 1998 г.

7. «Эффективный менеджер». «Управление изменением». Книга 11, МЦДО ЛИНК, 1998 г.

8. «Управление развитием изменений». Хрестоматия. МЦДО ЛИНК.1996 г.

9. Балабанов И.Т.Финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика,1994

10. Баканов М. И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М., Финансы и статистика, 1994 г.

11. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. — Пер. с англ. — М., Дело, 1993 г.

12. Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. — М., Финансы и статистика, 1996 г.

13. Виханский О.С., Стратегическое управление организацией: Учебник, 2-е изд. – М.: Гардарика, 2001.

14.Д. Аакер. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2003.

15. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Издательский дом Вильямс, 2003.

16. Ловчиновский Э.В Реорганизация системы технического обслуживания и ремонта оборудования предприятий. М.: РАН Институт проблем управления,2004.